人力资源业务合作伙伴的四种典型模式_人力资源管理_经管营销_专业资料。人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 2014 年 08 月 08 日 10:20 来 源 ： 《 中 国 人 力 资 源 开 发 》 ( 京 )2013 年 17 期 作 者 ： 字 号 打 印 人力资源业务合作伙伴的四种典型模式 2014 年 08 月 08 日 10:20 来 源 ： 《 中 国 人 力 资 源 开 发 》 ( 京 )2013 年 17 期 作 者 ： 字 号 打 印 纠 错 分 享 推 荐 浏览量 【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所 自戴维·乌尔里奇 1997 年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴” (Human Resource Business Partner，简称 HR-BP)的概念至今 16 年，这一概念已被企业界广泛使用， 许多公司也都对 HR-BP 职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有 53%的公司认为 HR-BP 在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表 HR 转型的成功。 对于 HR 这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量 快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在 HR-BP 领域，实践再 次走在了理论的前面。 根据企业调研及理论研究， 笔者试图对 HR-BP 这一正在发展的管理职能做出模式归纳。 本文将其概括 为四种典型模式： ①初级 BU-HR(BU 指的是 Business Unit， 业务单元)； ②业务型 HR-BP； ③文化型 HRBP; ④高级 BU-HR。 其中， ①与④是从企业 HR-BP 的发展阶段、 职能是否完善的角度来进行划分的， 初级 BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的 BP 阶段，而高级 BU-HR 指的则是 BP 的成熟阶段； ②与③是从 HR-BP 的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调 HR-BP 对经营需求的快速响应 与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调 HR-BP 对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。 这四种分类也能概括企业发展 BP 职能时阶段与功能的各异。 这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如， 一家企业的 HR-BP 职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级 BU-HR 阶段。 图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式 一、初级 BU-HR HR-BP 的出现有多方面的原因， 既有 HR 管理职能自身不断发展的原因， 也有非 HR 因素的原因， 即经营决定管理，HR 管理职能也随之而变。 这些非 HR 因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化 经营，以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转 向“小批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一 的 “正规军” 转向包括多个 “别动队” 、 “野战排” 的组织结构， 以此紧贴市场趋势。 这被称为 SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制。这些 BU 灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、 个性化的 HR 支持，统一的 HR 管理职能不再能满足需要，因此 HR-BP 成为了一种合适的选择。 另一方面，随着 HR 职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被 外包出去，HR 职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同 质化向定制化的转型。HR 也需要成为 Business Partner，由此 HR-BP 应运而生。许多企业将 HR 职能分 散到各个 BU，使 HR 从后台前台，以便贴近业务、了解业务，及时业务部门的要求。 这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把 HR 职能拆分到各个 BU，但并没有 重视统一的服务支持接口的建设。 因此， HR-BP 更容易陷入琐碎的日常事务之中， 只是一个普通的 BU-HR， 无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置了 HR 部门，以确保 HR 服 务的灵活性，但是组织、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。这样 的 HR-BP 只有 “分” 的逻辑， 而没有 “合” 的效果， 并非健全的 HR-BP 职能， 我们称之为 “初级 BU-HR” 。 实际上，一个健全的 HR-BP 职能，需要企业对自身的 HR 职能模块进行重新设计，将原有的 HR 角色 一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务中 心)，以及 HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为 HRS，即 HR Specialist， 人力资源专家，或政策专家、HR 研发组)。 同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP 的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养， 人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE 是由公司内部在员工安置、 员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业和 设计有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR 研发组”，负责 HR 最新工具 的研发、最新 HR 市场信息报告的整理，为 HR-BP 提供决策依据和技术支持；HRSSC 的功能是在招聘、 薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。 只有建立起这种组织， 才能将 HR-BP 从事务性工作中解放出来， 将主要时间用于挖掘内部客户需 求，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。 图2 人力资源转型的三支柱结构 从初级 HR-BP 到健全的 HR-BP 职能， 摆脱了初级 BU-HR 的困难处境。 许多公司可以选择先从 HRSCC 模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个组织中建 立起 HR 的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段时间内， 从“以人为主”的 HR 部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供参考，以 期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大限度地共 享知识和技能，从而为整个公司的 HR 职能提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。 而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面： 第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到 HR 方面问题的答案，以及完成 HR 事 务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理 66%的问题；第二层，HRSSC 服务代表，接受 过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可 以处理 28%的问题；第三层，HRSSC 专员，在这一层将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责 处理，占到总数的 5%;最后还有不到 1%的工作量将向 COE 等职能专家求助。 同时需要提请注意的是，要使初级 BU-HR 发挥业务合作伙伴作用，除了要建立 HRSSCC 的后台支持 系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为 HR-BP 服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生 互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样 HR-BP 本身的中立性就很难，甚至会成为业务部门领导的 助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级 BU-HR 存在。 联想集团在最初推行 HR-BP 的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管理 机制方面保障初级 BU-HR 能够转型正的 HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪酬、 考核都划归 HR 总部管理， 而不是向业务领导汇报。 其次， 在地理分布上也做了精心设置， 华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有 BP，但不在当地办公，而是集中在上海；这些 HR-BP 一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动，在 当地员工和总经理面前保持率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使得 BP 更加聚焦在 HR 专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要 5 年以上的 HR 从业经验， HR-BP 的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不 具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑 HR 的价值；总之，对候选 人的专业背景、度、性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。 二、业务型 HR-BP 从初级 BU-HR 发展成真正意义上的 HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要 高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP 必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的同 时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个 HR-BP 都要同时兼 顾两者，只是比重不同。 业务型 HR-BP 最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型 HR-BP 的 角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支 持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单 元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。 按照世茂集团人力资源副总监广的观点， HR-BP 的具体工作内容包括： 让业务部门员工胜任岗位要求； 持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。 配置 HR-BP 职能的业务单元往往都处于高速成长行业， 或者是自身业务发展迅猛。 从人力资源配置的 角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因 为业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置 HR-BP 专员这条线。 这两者之间的分工不同： 业务线的负责人关心的是业绩指标、 销售和利润、 经营方向； 而 HR-BP 要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要 HR-BP 在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否提 前储备人才，或是进行战略招聘等等。 这样的工作特点对 HR-BP 的专业性提出了很高的要求，既要有 HR 专业性，同时又包括了对战略的理 解。否则，HR 出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个 好的 HR-BP 本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购 的，而 HR-BP 操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP 也可以称作 PB(Part of Business)。 如何在业务单元发挥 HR 的管理功能？宋洁认为，HR-BP 不是业务部门的领导，所以必须要有建立信 任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即 HR-BP 要通过你对别人的影响， 通过别人对你的支持达成结果。他，HR-BP 需要克制做决策的冲动，因为 BP 不是决策者，而是促进 者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过 程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP 需要为业 务经理提供咨询、、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难 得多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。 图3 业务型 HR-BP 扮演的四种角色 宋洁认为 HR-BP 是一个整合者。这一角色决定了 HR-BP 既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公 司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以 HR-BP 还要学会平衡。 总之，HR-BP 若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士 和整合者。 三、文化型 HR-BP 与业务型 HR-BP 的人才供应链思维相对的是，文化型 HR-BP 最重要的思维是团队思维。也就是通过 文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。 这也许是本土实践对 HR-BP 领域最重要的创新——体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管 理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，充当着关键角色，因 此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司 政策和担负价值观宣导的人力资源专员， 亦被称为 “支部建在连上” 。 这实际上就是学者提出的 HR-BP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管也要理解业务、支持业务，但更为重要的，职能偏向于 思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释， 要靠体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的 BP 称之为文化型 HR-BP。 按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型 HR-BP 的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵 循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳径，推进事情进展；其二， 大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意 见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出 最优秀的一些人给予励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为 要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对的工作能力可以说极富挑战性。 图4 文化型 HR-BP 需要的组织保障 文化型 HR-BP 能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公司 自身的追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承受 着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合公 司和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为工作的重点之一。阿里巴 巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员考 核中，价值观打分将占到总分值的 50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而的日常任务就是要负责观察员 工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的客观。再次，选择 最优秀的业务人员来做，赋予相当大的，这样才能公司的基本在人力资源实践中落地。 在阿里巴巴，在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长 此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与 HR 沟通，征求的 意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部 80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不 成文的规矩，就是想要晋升必须当过，想要承担更大的责任必须在 HR 体系里稳固一段时间并且取得 成绩，这实际上也就确保了 HR-BP 在公司的地位、受认可度及其工作态度。 目前， “”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述 HR-BP 在其组织中所发挥的管理 功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的 HR-BP 概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与中 国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上 的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系； 人相信制度，相信，相信的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵感 受和默契即所谓 “心理契约” ， 相信基于人际情感的关系更有价值， 也更可靠。 因此， 重视 “情感文化 DNA” 的组织建设在中国至关重要。 阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一 个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚 礼；经常进行部门出游、集体生日等等；还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织， 这被证明是提高队伍士气的重要途径。 已经在壳牌中国工作了将近 20 年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于员工，同事与朋友是两 拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要 经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更 高、积极性更强。 邓康明也谈到，阿里巴巴的体系除了要公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门 形成自己的个性。也就是说，文化型 HR-BP 非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情 感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。 四、高级 BU-HR 与初级 BU-HR 不健全的 BP 职能相对的是， 高 BU-HR 首先指的是具有完善的后台支持系统的 HR-BP 其次，高级 BU-HR 的工作职责也会包括业务型 BP 和化型 BP 两个方面，只是在不同的公司会有不同的偏 向此外，高级 BU-HR 特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP 就不再是 人力源部派驻到各 BU 的“HR 代表”，而更像是“事业部 BP”。 IBM 公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP 可以是一个狭义的概念， 也可以是一个广义的概念。像 IBM 这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个 不同的事业部， 具体的行事方式和文化还有细微的区别， 所以 HR-BP 还要帮助所在业务部门的领导一起推 动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP 也就是业务部门的 HR 伙伴，IBM 称之为 Business Unit HR Partner。 顾小蓉，对于想要发展 HR-BP 的中型企业来说，不要一开始就急着把 BP 推进到成熟阶段，而是 要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放 到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持 HR 工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢 建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级 BU-HR，到 HR-BP 发挥功能， 再到高级 BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的 HR 职能模块转向三支柱型结构过程中的必经 阶段。 实际上，一个企业中的 HR-BP 职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时 候，HR-BP 就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪 酬等各个职能模块，而是整体都要做 HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的旨，它 的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP 又要重新成为“事业 部型 BP”，也像是回到了最初创业时期的 HR 部门的服务旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶段， 一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的 HR-BP。 本文认为，企业 HRBP 的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择 是否选择实施 HRBP。 由于本文只是从战略柔性的角度对 HRBP 转型提出了径支持，研究的面比较窄，且缺乏检验， 再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职 HRBP 信息的数据搜集方法也许对整 体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的转移，HRBP 实践样本的丰富，理论研 究的深入，研究将会不断丰富和发展。梦见家里被盗 |