油气行业日益重视对低碳减排、新能源业务领域的投入，积极布局新能源项目，通过不断优化资产组合和业务结构保持公司竞争力。 据统计，目前全球油气行业有5%左右的投资进入包括太阳能、风能在内的新能源领域。换句线%以上的资本继续投向油气项目，并呈现从“油”向“气”、从“常规”向“非常规”、从“陆上”向“海上”、从“浅层浅水”向“深层深水”转变的大趋势，由此公司必须更加依靠技术创新，推动数字化、智能化转型，解决勘探难题、克服约束、降低开发成本，打造“技术主导”的竞争新优势。 纵观世界石油工业的发展历程，一些性技术正是在油价低迷或开发条件复杂化的下应运而生的，并由此推动了油气业务的转型升级，充分体现了技术创新的商业性和业务驱动性。有统计数据显示，在过去的5年里，尽管受油价下跌的影响，国际公司普遍大幅削减投资，研发投入也随之下降，但是，以研发投入占营业收入比例衡量的研发投入强度，总体保持稳定上升的态势。其中，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等油服公司的研发投入强度年均增长近0.5个百分点，埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙、康菲等石油公司则年均增加0.1个百分点。油服公司的技术创新尤为活跃，不断推出新技术、新工具、新装备以及一体化的解决方案。 与此同时，国际石油公司更加关心采取哪些措施能最有效地减少成本或提高作业效率，更加注重技术研发的实用性和针对性，大力开发特色关键技术。因此，普遍缩减了对中长期研发项目的投入，将研发投入集中到中短期项目，强化研发项目的优化组合。如页岩油气生产的技术优化、海底回接技术和提高采收率技术等。尤其是与数字化、自动化相关的技术，像油藏描述与模拟、移动/通信/过程自动化、计算机、机器人/无人机/自动驾驶、钻井自动化、分析处理等技术的研发优先级提升较多。 油服公司的关注点也主要集中在降低成本和优化产量的相关技术方面。有研究报告显示，当油价达到100美元/桶时，油服公司最关注风险及复杂性管理、增储、钻探和完井成本最小化等方面的技术；当油价下降到50美元/桶时，优先级出现了变化，“实现钻探和完井成本最小化”变成了考虑的第一要素。毫无疑问，“短周期”项目具有资本密度低、灵活性高、风险小的特点，可满足价值最大化的需求，对现金流紧张的投资者更具吸引力。 总体上讲，油气行业正在从要素驱动、投资驱动向创新驱动转型。但就技术创新本身而言，又大体经历了直觉驱动、项目驱动、战略驱动三个阶段。自上个世纪90年代以来的较长时期内，油气行业的技术创新基本上处于战略驱动阶段。即石油公司将研发活动纳入公司战略发展规划之中，具有明确的战略方向，打破原来的封闭性研发模式，采取跨部门的矩阵组织开展技术创新活动，并由企业高层直接领导，技术创新被列为公司竞争优势的重要影响因素。 近年来，国际石油公司的技术创新开始呈现新的阶段性特征，正加快从战略驱动向价值驱动阶段跨越。即在主张技术创新围绕公司战略的基础上，进一步突出价值创造和价值链管理；充分利用科技发展的最新，弥补自身研发能力存在的不足；更加有效地缩短研发周期，降低研发成本和研发风险；更好地利用有限的研发资金，为公司创造更大的价值；注重技术组合管理，聚焦核心技术能力与平台；大力实施式创新，在对自主研究、合作研究、技术联盟等技术获取方式进行决策时，充分考虑技术交易成本等。 在具体实践中，强调制定适宜的技术战略，强调创新活动与公司战略、竞争需要的一致性，围绕业务发展目标部署研发项目组合；公司领导层把更多的精力集中到创新和创造方面，推动依靠创新增强价值创造力；对技术创新给予持续稳定的资金支持，并将资金投入到合适的研究领域，特别是优势和竞争性领域；营造鼓励创新与宽容失败的文化氛围，培养员工的创新，鼓励员工发现问题、提出相关意见或；在公司内部创建知识管理系统，实现公司范围内信息和知识的共享，并通过知识分享，激发创造出新的点子，促进更多的创新；重视吸收并培养具有技术创新能力的优秀员工，组建由具备不同能力的人员组成的多功能小组；建立有效支撑创新的组织架构与管理流程，规避风险，确保以高效的方式促进技术创新。 一些公司不再一味地强调技术“全面领先”，而是根据实际需要确定技术战略定位，更多地采用选择性领先战略。集中力量向那些能够增储上产、降本增效、创造价值的实用技术，以及公司本身具有优势的单项或少数技术倾斜，并加快产业化、商业化应用步伐。 通过开展国际石油公司技术创新来源的调查，发现公司对不同类型的技术采取的技术获取方式有明显差异，并且随着变化，技术的获取方式也不断优化调整。当今时代，没有哪个公司可以完全依靠自己的力量实现战略转型和技术跨越，越来越多的石油公司实施的技术创新模式，充分利用外部的创新资源，将大学、科研院所以及用户、供应商，甚至竞争者都引入创新链，打造的技术创新生态系统。各种各样的技术联盟、创新创业联盟、科技风险投资、联合工业项目，甚至跨界、跨行业合作项目等，如雨后春笋般涌现出来。近5年来，石油公司的合作和联盟数量增长1倍以上，在应用基础研究和新兴、前沿技术领域，特别是在清洁能源、数字化技术领域，创新产业联盟和风险投资企业的数量明显增加。 国际石油公司普遍设立了清洁能源板块，并在新能源和低碳化技术方面，广泛开展公司与公司、公司与大学/研究机构的合作研发，建立产业联盟、引入风险投资、参与工业联合项目等，形成更加深入和广泛的跨界融合。如StoreDot与BP的能源转型联盟，AutoGridSystems与道达尔的可再生能源联盟，HyEt Hydrogen的新燃料的风险投资，GHGSat和斯伦贝谢降低作业碳排放的联盟等。 随着大数据、云计算、人工智能、虚拟现实、物联网、区块链等新技术的兴起，数字化转型浪潮已经来临，油气行业面临着数字化转型带来的全新运营模式。为适应数字化、智能化发展的需要，油气领域跨界合作日益普遍，如道达尔+谷歌云、雪佛龙+微软、壳牌+惠普等，通过建立创新联盟、风险投资涌入，形成更深入和广泛的创新融合。跨界数字化技术在全球油气行业的应用呈现快速发展趋势，机器人、无人机和无人值守等技术将大幅提高勘探开发效率，降低勘探开发成本。大数据、人工智能技术可最大化地利用数据，改变寻找油气方式等，都将是油公司竞相打造的技术优势。 数字化转型强调的是知识共享，需要搭建式的数字化平台，创建共享的协同开发，促进产业创新，防止出现新的“数字化孤岛”。像哈里伯顿的数字化云平台OEC，就是一个可以促进油公司、软件公司、硬件商、服务商进行协同合作的。平台可以利用其中资源进行软件开发、模型建设、方案规划。在该平台上，产品经理、开发人员、合作方、业务方协作开发项目，所需周期可以从数月缩短到几个星期甚至几天。 在过去几十年里，国际石油公司的技术创新管理体系历经多次变革，总体上是在集中与分散、专业化与一体化之间调整。近年来，总部集中管理、一体化运行的技术创新体系越来越受到青睐，主要强调综合利用科技资源，统筹进行知识管理，实现技术共享，同时能够为业务部门提供最优化的技术解决方案。像壳牌、雪佛龙、挪威石油(现为Equinor)等，都先后对技术创新组织进行了一体化整合。 总部集中管理型的技术创新管理体系，可以实现统一规划、统一管理，发挥一体化的优势。特别是有利于公司对技术创新活动的整体把握，更好地对技术发展方向、科技创新活动进行宏观指导，及时科技创新战略和科技计划实施情况，目的是为了追求精益管理，优化创新管理流程，提高创新管理的敏捷性，降低管理成本。 以雪佛龙公司为例，其技术创新组织就是采用的集中模式，即将技术创新活动集中在一个单独板块——技术与服务业务板块，与公司的上游、天然气与中游、下游等业务板块并列。技术与服务业务板块，由公司首席技术官负责，下设3个专业公司：能源技术公司(Energy Technology Company，ETC)、科技风险投资公司(Chevron Technology Ventures，CTV)和信息技术公司(Information Technology Company，ITC)。他们以技术创新为主业，实行公司化管理，具有较高的灵活性和自主运营权，积极开展研发项目投资与管理、对外合作，提升公司科技领先优势。 其中，ETC是公司主要的科研机构，负责提供完整的上游、下游和新兴能源业务的技术研发、应用及支持，满足公司发展战略以及当前和未来的业务需求，并负责制定公司中长期技术发展规划，开展战略性、基础性和前沿技术研究。ETC包括8个研究部门，地球科学、钻井与完井、油藏与开发工程、设备工程技术、技术计算、全球储量规划、HSE、下游技术与服务。ETC与业务单元的需求紧密联系。业务单元根据自身的业务和技术规划向ETC提交技术开发和服务需求，双方共同分析提交的短期与长期技术需求，公司管理层按照优先级决定研发项目投资组合，并确保相对公平地满足各业务单元需求。CTV，主要关注世界前沿技术领域，面向社会寻找和发现未来在油气领域具有应用前景的技术，选择一定的项目进行风险投资，并确保技术研发成功后约定的使用权和部分所有权。近年来的风险投资重点主要集中在石油天然气、新兴/替代能源、先进材料、通信及网络、信息技术等领域。ITC，主要负责整合公司信息技术，保障人员、创意、流程和数据互联互通等。 毫无疑问，全球能源转型是大趋势，但也不可能一蹴而就，需要一个漫长的过程。在今后一个相当长的时期内，新能源发展与传统化石能源清洁利用将相向而行，两方面面临的最大挑战都是技术。全球能源转型能走多快多远，关键取决于人类的智慧和企业的技术创新。 按照经典管理学的表述，任何组织存在的价值都是为了实现个人无法达到的目标，组织管理则是通过优化资源配置，更有效地实现大家共同的追求。尽管技术创新可以是个体行为，但更多情况下需要依靠集体的力量。 回顾世界油气产业的发展历程，每个时期的重大技术突破，几乎都有创新组织变革的影子；每次商业模式、管理体制的重大变革背后，也几乎都包含着技术创新组织的重塑或再造。探究技术创新组织的变革重构，我们往往看到的是“集中与分散”“专业化与一体化”的，但核心则是如何既要优化配置好组织资源，又要调动个人的积极性、主动性和创造性，加快技术创新向现实生产力的。 组织行为学中有句名言“没有最好，只有最适应”。综观国际大石油公司的技术创新体系，组织体系至关重要，但同样没有所谓的“最好”“最佳”组织模式，而是根据公司规模、业务结构、区域分布、发展、战略调整等实际情况和需要，存在着不同的选择。目前，大体可以分为集中式、分散式和混合式三大类。 集中式，即公司单独设立研发板块，与其他业务板块平行。公司将技术创新活动集中在一两个综合性科研机构，由总部直接管理，并负责制定中长期技术规划、开展基础性和前沿技术研究、为业务部门提供所需的技术研发，组织技术推广，开展技术支持与培训等。比如，巴西国家石油公司(Petrobras)的CENPES中心，就负责公司上下游业务、天然气和新能源等方面的概念性项目、基础项目、超前技术等的研发与支持，同时负责基础工程和公司技术管理等工作。近年来，不少国际石油公司，如壳牌、道达尔等，普遍引入这种组织模式，并实施了大幅度的重构和变革。 分散式，即公司把研发机构设在业务板块内部，隶属于各业务板块管理，围绕业务板块需求，开展相应的技术战略规划、应用基础研究、技术开发与推广培训、生产技术服务与支持等。比如，BP虽然董事会下设有技术委员会，总部设有研究与技术部，由首席科学家们组成，主要负责战略规划、部署研发项目，但具体的研发机构(各类技术研究中心)则基本上由各业务板块管理，设有上游技术中心、下游技术中心、替代能源技术中心等。之前的道达尔，也是这种模式，像上游的勘探开发科技中心，主要负责技术研发、技术支持、技术规划、培训等；下游的Feluy研究中心，主要负责监测并开发先进技术，为炼厂提供技术支持、扩大技术应用范围，促进技术商业化应用等。 混合式，即在公司层面和板块内均设立研发机构，各有侧重、相互协调。总部层面的研发机构主要从事超前、基础、共性技术研发，板块层面的科研机构主要负责区域性技术开发和技术推广及技术支持。比如，埃克森美孚的技术创新组织体系就属于这一类，基本上分成三个层次：第一层是公司总部的研究中心，主要负责基础性和前瞻性的科学研究、跨业务板块或暂时没有业务归属的技术研究；第二层是业务板块的专业研究公司，作为科技战略实施的主体，围绕各业务板块的发展需要，开展战略规划、应用基础研究、技术开发、工艺开发、技术支持与培训等；第三层是遍布各子公司或地区业务的科研机构，主要从事具体业务环节的技术开发、推广应用及支持与服务等。 国际大型油田技术服务公司一般都采用从应用基础研究、工程开发、仪器制造、技术支持与培训一体化的技术创新组织模式，其优点是有助于技术研发选题，有利于研发及时为现场服务，加快技术商业化推广应用，及时回收投资。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等公司都设置了服务于不同产品线的技术研发中心，主要职责是开发制造新产品仪器或更新改进现有产品仪器。 以斯伦贝谢为例，采用的就是典型的技术研发、工程化、产品制造、支持与等一体化的技术创新组织模式，称为REMS （research+ engineering+ manucture+ sustaining，研究工程制造）。REMS由公司技术执行副总裁即首席技术官(CTO)负责，涉及研发、制造和后续产品支持。斯伦贝谢在全球布局了50个至60个技术或产品中心(工程化/制造中心)，分别针对不同的产品线进行仪器装备和软件开发制造，主要从事新技术/产品开发、商业化、技术升级，以及生产制造、客户服务、技术支持。此外还建立了6个从事基础理论和方法的研究中心，探索10年至20年之后的超前基础性理论与技术的研究中心，每个研究中心专注于不同的研究领域，由总部拨款，其拥有充足、稳定的经费。只要研究内容符合公司技术发展方向，就可以获得持续的经费支持。 哈里伯顿在美国、新加坡、印度、荷兰、等地区设立了十几个技术研究中心，从事研究、开发、工艺技术商业化及软件开发、技术服务等，为不同产品线提供技术支持和服务。贝克休斯也界各地设立了十多个技术研发中心，分别为各条产品线开发制造新产品与仪器、更新改进现有产品与服务。公司按照产品线垂直组织管理技术与装备的研发，产品线经理统一协调公司范围内该领域(产品线)的科研项目、承担的科研机构，确保技术/产品研发在各科研机构、研发与生产单位之间的无缝转移和彼此协调配合。 有效的管理总是致力于提高运行质量和效率。石油公司普遍规模大、地域广、人员多，极容易患上“大企业病”，主要症状是机构臃肿、管理层级多、流程复杂、信息不畅、人浮于事、安于现状、墨守成规，部门之间有分工无合作，运行效率低，存在着大量的浪费和无用功，这些与创新型组织要求格格不入。多年来，围绕防治“大企业病”，石油公司不断探索组织创新，致力于提高组织效率，降低运行成本，比如，早期出现的战略经营单元(SBU)、扁平化组织、弹性或柔性组织以及流程再造、项目管理等。 在石油公司的技术创新实践中，技术研发与应用脱节是创新失败的重要原因。近10年来出现的一种新型技术创新组织模式——PTP(项目—技术—采购部)或P&T(项目与技术部)，将公司的技术研发、项目实施、采购等职能整合到一个部门，融为一体，彻底打破了技术研发的封闭体系。这样做，不仅减少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了业务主导，加速了技术应用，促进了技术的首次现场应用，实现了更好的项目交付和更好的HSE管理；通过一体化的管理，可以在全公司范围内调动资源，提高资源利用率，特别是优化人力资源，解决工程技术人才不足的问题；通过集中采购，可以减少项目成本，实现全成本控制。这种组织模式充分体现了创新价值链、技术一体化的。技术的涵义不再仅仅是研发，而是变成了一整套的技术系统工程，从研发、技术解决方案到工程设计、建设，结成了紧密的创新价值链。 2009年，壳牌开始了一体化整合，对上下游业务构架进行一体化重组，技术创新活动从研发到应用实施了一体化管理，2010年成立了项目与技术部(Project & Technology，简称P&T)，将原隶属于公司勘探开发和下游业务板块下的研发部门并入该部门，全面负责公司的技术规划、定位、研究、开发、推广和应用以及重大项目和工程的设计与管理、合同谈判与采购，直到项目交付，投入日常生产，同时负责IT、安全和环保的标准与规范制定及管理等。新模式实现了沿着创新价值链，从研发到提供技术解决方案的一体化组织与管理。巴西、马来西亚、挪威及越南等国家石油公司，也都陆续引入了这种模式。 2016年，道达尔对技术创新组织进行重大调整，设立了集团研发部和首席技术官CTO，并提出了“一个道达尔一个研发”的口号，以追求精益管理，优化创新管理流。在新的组织框架下，相应精简了创新管理机构、优化了内部程序与流程、缩短了项目审批的时间，更为关注相对较小的实用创新项目，同时让科研人员在企业内部流动起来，加大知识交流与力度，促进各学科融合。这种变革不仅很好地协调了公司范围内的研发部署，还实现了基础设施、资源更有效的共享，大幅度提高了研发效率，降低了管理成本，提高创新管理的敏捷性等。 早在上世纪70年代，欧美日等发达国家的大型公司就纷纷建立中央研究院，成为重大技术攻关的核心力量。国内的中央研究院建设虽然起步较晚，但近年来蓬勃兴起，其中最具代表性的有华为的2012实验室、阿里巴巴的达摩院等，同时不少大型中央企业也在积极探索建立中央研究院体制。在油气产业领域，埃克森美孚的总部研究中心应属于中央研究院性质，国内“三桶油”的直属科研院所，也类似于中央研究院，只是在过去的科技体制中，国内这类科研机构的功能定位、管理体制及运行机制等都发生了较大变化。 纵观中外企业组建中央研究院的实践，中央研究院主要致力于基础、超前、未来、性技术的研发；负责技术战略研究和发展规划，为公司管理层提供决策依据和；整合公司各类技术创新，实现内部有效共享；利用国内外智力资源，聚集高端技术人才，加快技术研发步伐，降低成本与风险，集中攻克具有自主知识产权的关键技术；引入先进的技术创新管理和方法，组织推广和培训，促进公司技术管理水平提升等。 由于油气行业面临着越来越严峻的技术挑战，迫切需要借助中央研究院这种模式，集中优量打造未来技术优势。中央研究院或总部研究中心正在成为国际石油公司的技术创新管理中心、产业规划中心、技术资源整合中心、技术研发中心、人才聚集中心。不过，中央研究院模式依然面临着不少运行难题，需要在投入、协调、考核、流程等方面做大量艰苦细致的工作。比如，中央研究院如何兼顾未来技术研究与当前应用技术需求，中央研究院与专业板块、专业研究机构之间如何实现创新链条的有效衔接，最新科研如何从中央研究院向专业板块和地区公司顺利转移，以及如何评价各个环节的贡献等等，都需要妥善处理和把握。 任何组织，无论过去如何成功，都需要的变化而不断地进行调整和完善，包括对那些过去曾为组织价值创造做出贡献的结构、流程及方法等，进行重新思考和设计，丢弃不符合组织发展战略、旨目标的落后东西，实现组织的再造、重塑和新生，获得发展的动力和活力。在全球能源转型和变革的新时代，油气产业的技术创新组织变革依然任重道远。 按照技术创新动力机制理论，企业技术创新的动力主要来自科技发展、市场竞争、企业家、员工创造性以及政策激励等。其中，政策激励，既包括企业制定的各种激发员工创新积极性的微观政策，也包括出台的鼓励社会群体、个体创新创造的宏观政策，对科技创新起着决定性、长期性作用。 结合我国能源特别是油气领域的科技创新实践，从创新主体的角度出发，迫切需要落实好以下几个方面的科技政策。 科学技术是第一生产力，人是生产力中最活跃的因素。深化科技体制机制，核心是调动科技人员的积极性、主动性和创造性。为此，中央出台的直接涉及人才管理、培养、评价、流动、激励、引进、发展保障等方面的政策有十几项，特别是评价体系优化、收入分配、加速人才流动等方面的内容，都是政策关注和强调的重点。 人才评价要立足于人才成长规律。充分体现分类、精准施策的原则，“一把尺子量到底”的单一人才评价标准，对从事基础和前沿技术研究、应用研究、等不同活动的人员建立分类评价制度，突出品德、能力、业绩导向，克服唯论文、唯职称、唯学历、唯项倾向，论资排辈、求全责备等陈念，防止人才评价行政化、“官本位”倾向；注重考察各类人才的专业性、创新性和履责绩效、创新、实际贡献；注重个人评价与团队评价相结合，鼓励人才在不同领域、不同岗位做出贡献、追求卓越。 把以增加知识价值为导向的分配政策作为激励主线。优化基于岗位设置的工资制度，加大绩效工资分配激励力度，加大科技转移激励力度；试行高端人才年薪制和股权制、期权制，使科研人员收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系，让智力劳动获得合理的回报，激发科研人员的积极性、主动性和创造性，鼓励多出、快出、出好。 按照创新规律培养和吸引人才。人才流动障碍，打破户籍、地域、身份、学历、人事关系等制约，鼓励科研院所、高等学校和企业创新人才双向交流，促进人才合理流动、资源有效配置，做到人尽其才、才尽其用、用有所成；推动科研人员国际化，加强国际合作研究，扩大人才，主动参与国际人才竞争，不唯地域引进人才，不求所有开发人才，不拘一格用才。 在全球能源转型的大背景下，油气行业不仅遇到越来越多的技术难题，而且面临着更加严峻的科技人才流失、后备力量不足、队伍青黄不接的挑战。要建设一支适应新任务新要求、数量充足、充满活力的科技人才队伍，必须通过深化，使能干事、想干事、干成事的科技人员受重视、受尊重、得实惠，从而实现吸引人才、留住人才、用才。 科研不同于生产经营、行政管理，需要通过“放管服”为科技人员提供畅想、大胆假设、认真求证的空间。为此，中央出台的涉及优化科研管理的政策文件超过20项，核心是要科研管理运行机制，消除“行政化”和“官本位”弊端，减轻科研人员负担，增强科研人员获得感，营造包容、科学诚信的外部，让科研人员心无旁骛、心投入科研工作。 科技项目凝练机制。采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，充分吸收生产企业、科研人员、管理部门意见，可在网上公开征求意见并进行审核评估，瞄准世界一流目标，聚焦重大科技需求，着力解决当前及未来发展面临的科技瓶颈和突出问题，关注重大原创性、性、交叉学科创新，提高选题的科学性及针对性。 推进完全项目制管理。开展项目经理社会公开招聘、竞争上岗试点，赋予科研人员更大的人财物自主支配权，强化技术专家的技术决策。科研人员可以在研究方向不变、不降低考核指标的前提下，自主调整研究方案和技术线。项目实施期间按进行相应调整，并在遵守科研人员限项及符合诚信要求的前提下，自主调整项目、一般参与人员。增加课题负责人考核权重，制定适合课题制运行的合理、有效、可行的薪酬体系。 精简科研费用科目。简化预算测算说明、编报表格及科目数量，扩大承担单位预算调剂权限，直接费用中除设备费外，其他科目费用调剂权全部下放给项目承担单位。简化科研仪器设备采购流程，对科研急需的设备和耗材，采用特事特办、随到随办的采购机制，缩短采购周期，明确可不进行招投标程序的采购情形。减少科研经费报销各类证明材料，缩减审批环节，简化报销流程，把人的创造性劳动从不合理的经费管理中解放出来。 营造良好的创新生态。鼓励大胆创新，弄虚作假，让科技人才的创造活力竞相迸发。区分因科研不确定性未能完成项目目标和因科研态度不端导致项目失败，对科研不端行为零，完善调查核实、公开公示、处理等制度。建立完善严重失信行为记录信息系统，对纳入系统的严重失信行为责任主体实行“一票否决”，一定期限、一定范围内其获得科技励和申报科技项目等。 在油气领域，不仅科研项目种类多、层次多、数量多，而且创新链条长，涉及领域广，需要建立符合科研规律的管理方式，“重物轻人”的思想，让专业技术人才有更多时间和精力深耕专业，让做出贡献的人才有成就感和获得感，从而提升科技创新的效率及其价值创造能力。 当今时代，科技创新资源和要素的共享已成大势所趋。共享政策的核心就是要打破壁垒或藩篱，实现要素流动，优化资源配置，提高利用效率。为此，中央围绕促进产学研深度融合、科技国际合作、科技资源共享等，出台了多项政策文件。 推进协同创新。加强产学研合作，强化优势互补、要素协同，打通创新链条，促进基础研究与应用研究有机衔接，联合培养人才，共享科研，形成创新合力。建立产业技术创新战略联盟，吸引高校、科研机构、相关企业加入，共同开展产业基础性和共性的技术研究、应用与推广、技术标准研究与制定等；推动创新为实实在在的产业活动、落实到新的增长点和价值创造上，增强企业创新能力与实力。 开展全方位、多层次、高水平的科技国际合作。主动布局全球创新网络，鼓励与国外研发机构合作开展具有互补优势的基础前瞻研究，支持企业和科研机构到海外建立研发机构，提高全球创新资源配置能力；探索国际柔性引才机制，充分利用全球创新资源，加大先进技术和海外高层次人才引进力度，提升科技创新的国际化水平；参加各类国际标准组织的活动，并积极争取在国际标准化组织中任职，增强在国际标准化组织中的话语权，积极推动技术与标准输出。 建立完善科技创新资源共享机制。推动科研基础设施、大型科研仪器、科研、数据资源、培训资源等共享。通过建立完善科技信息共享机制，在不泄露国家秘密和商业秘密的前提下，向社会公布科技和相关知识产权信息，提供科技信息查询、筛选等公益服务；建立完善科研基础设施共享机制，减少重复购置和闲置浪费现象；建立科技报告共享服务平台，实现科技资源持续积累、完整保存和共享。 多年来，国内油气领域的科技资源较分散，“单打独斗”现象较普遍，低水平重复的研发项目也较多。面对技术主导未来的新挑战和共享的新趋势，有必要在国家科技政策的引导下，下决心进行科技资源整合，集中力量攻克“卡脖子”技术，掌握更多拥有自主知识产权的关键核心技术。 党的以来，中央为解决科技这一科技创新“最后一公里”难题，完成了促进科技工作的“三部曲”，即修订《促进科技法》、国务院印发实施若干、国办出台行动方案，并配套制定了一批切实有效的政策措施。 依托科研院所、优势企业建设一批聚焦细分领域的科技中试、熟化。构建从研究开发、中试放大到工业化生产的全链条平台，建立健全后续科技收益反馈机制，使科研人员能够潜心研究，一体化推进基础研究、共性技术研发、应用示范和。 允许各单位在不增加编制的前提下建设专业化技术转移机构。鼓励退休专业技术人员从事技术转移服务，建立技术转移管理人员、技术经纪人、技术经理人等专业技术转移服务人员的市场化聘用机制和利益分配激励机制，更多通过市场收益回报科研人员，形成全链条的科技管理和服务体系。 充分发挥学会、协会、研究会等科技的优势。建设知识产权运营平台及国家技术交易市场，促进科技供需信息公开化，实现信息互通和有效对接。联合企业、地方、金融机构、社会资本，成立专业化创业投资基金，推动科技的转移和产业化。支持企事业单位牵头高校、科研院所等共建产业技术创新战略联盟，以技术交叉许可、建立专利池等方式促进技术转移扩散。 完善科技使用、处置和收益管理制度。加大对科研人员科研的激励力度，构建服务支撑体系，打通通道，通过应用体现创新价值，通过创造财富。 科研与生产“两张皮”、科研束之高阁是我国科技体制中的一大，必须通过落实政策、深化把“两张皮”粘起来，打通“神经末梢”，畅通“最后一公里”，进一步加速科技向现实生产力的。 问渠哪得清如许，为有源头活水来。中央的科技政策是推动科技创新的力量源泉，但是再好的政策，如果不能有效落实，也只能成为“镜中花”“水中月”。最近，国家有关部委和一些地方正在对那些与中央新政策新要求不符的管理办法组织开展清理和修订完善。教育部还特别明确，各高校根据、国务院有关文件制定的相关管理办法，可作为预算编制、经费管理、审计检查、财务验收、评估评审、巡视督查以及等工作的重要依据，目的都是为了最大限度地发挥政策效应，充分红利。大桥未久atad
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